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2025年开学季，全国校园迎来了一批特殊的群体——"9.1学生少女(2025)"。根据教育部最新数据显示，2025级新生中女性占比达到54.7%，创下历史新高1。这群带着数字原生代标签的少女们，正以全新的方式定义着校园文化。 在清华大学举办的"00后校园文化研讨会"上，社会学教授李明指出："9.1学生少女(2025)群体呈现出三个显著特征：95%拥有自媒体账号，83%参与过线上知识付费，76%掌握至少一项数字技能2。"北京某重点中学的典型案例显示，该校2025级女生自发组建的"科技女生社"在半年内获得3项国家专利，成员人均发表1.2篇学术论文。 值得关注的是，"9.1学生少女(2025)"对传统教育模式提出了新挑战。上海交通大学调研数据显示，这批学生中68%会使用AI工具辅助学习，但仍有92%坚持线下社交的重要性3。杭州外国语学校的一名学生代表在校园论坛分享道："我们这代人既享受科技便利，又渴望真实连接，这正是'9.1学生少女(2025)'的独特之处。" 校园消费市场也因这个群体发生变革。据艾瑞咨询统计，2025年女大学生人均教育投入达18,756元，其中52%用于技能提升课程4。武汉大学周边的"她经济"生态圈已形成规模，仅9月开学季就创造了2.3亿元的消费记录。 面对这群充满活力的"9.1学生少女(2025)"，多所高校开始调整育人策略。北京大学推出的"数字原住民培养计划"报名人数突破3000，其中72%为2025级女生5。正如教育部新闻发言人所言："读懂'9.1学生少女(2025)'，就是把握住了未来教育的脉搏。" 这股青春风暴正在改写校园规则。从课堂到社团，从图书馆到运动场，"9.1学生少女(2025)"们用自信和才华证明：2025年的校园，注定因她们而不同。正如某高校校长在开学典礼上的感叹："今天我们迎来的不仅是一批新生，更是一个新时代的开启者。"

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■顾泉

摘要：数字技术突飞猛进的发展使得银行业将原来的管理模式逐步发展成为更加智能化、网联化和生态化的治理体系，数字技术的应用对传统的银行组织管理体系进行了改变。在银行的数字化转型过程中改变的是银行组织管理体系、决策逻辑和组织管理模式。本文通过运用组织管理学的相关理论分析说明银行组织的数字化转型，认为银行通过数据治理、流程协作以及组织文化再造完成数字化转型。在这个过程中，银行由原来的逐层控制变成现在的网络协同；由原来的经验决策变为现在的数据驱动；由原来的部门分治转变为现在的生态圈融合等。虽然通过数字化技术的应用提高了银行组织的柔性以及学习能力，但是也出现了制度滞后、权力再构和人才结构失衡等问题。对于我国的银行来说，在数字技术全面渗透的时代要正确进行组织创新与制度建设。

关键词：数字化转型银行管理组织变革数据治理智能决策

近年来，数字技术改变了全球金融业竞争格局。人工智能、大数据、区块链和云计算技术，促使银行业的业务流程、组织架构和管理逻辑等多方面发生了系统性变革。从根本上看，数字化转型就是银行组织运行逻辑的重构。银行管理体系由原来的流程驱动向数据驱动转变，由原来的集中决策向智能协同转变，同时，数据高速流通和平台式资源配置使组织边界日渐模糊，银行逐渐形成了由多中心组成的网络型结构。银行的管理者也从原来的控制者、监督者变为协调者和赋能者。

然而，数字化催生的变革伴随着全新的挑战。以往技术层面走在前面，但各种体制机制由于存在惯性、信息孤岛、文化壁垒等问题，并没有同步跟进和完善。数据安全、决策效率、人才结构等都是我国银行数字化管理体系建设中必须跨过去的门槛。所以，如何在新事物的发展过程中，在已经取得成就的技术层面上兼顾制度创新，并努力打造自己的特色型数字化管理，是摆在我国银行业面前的一项重大任务。

本节以组织管理为切入点，从银行组织结构、银行决策以及银行文化的角度入手，对数字化转型的影响展开系统性研究，目的是挖掘数据治理、流程协同及文化重塑背后的数字化转型逻辑，探究银行业在新环境下存在的束缚，并找到相应的解决途径。

一、数字化转型的组织管理逻辑重构

（一）从层级控制到网络协同的结构重塑

传统银行的组织结构呈金字塔型，重视层级汇报和集中决策；在稳定时期有利于控制风险，在不确定性较高的环境中较为低效、冗长。数字化打破原有职能部门壁垒，企业内部的信息可以经过数据接口直接传到共享云上，从而打通组织边界，形成一个平级化互联的新型组织结构。

网络协同下，组织的决策中心不再是单一的节点，而是产生了多样的决策节点。各个决策节点之间通过数据平台联系，可以进行信息横向协调，反应迅速。管理者也不再只是企业的控制者，更多的是协调者、赋能者，帮助企业从内部出发，整合资源，设计机制，使企业达到动态平衡，此时的组织也逐渐向分布式、开放型和自适应的方向发展，形成以数据流为驱动的协同网络。

（二）从经验决策到数据驱动的管理重构

相比于传统的管理体系，银行决策以前主要依靠人的经验来进行判断，现在银行的数据应用越来越多，这种情况下，决策也就从以前靠人的经验性、层级性判断转向如今的数据化判断。通过对数据的采集、建模和预测，银行能够实现对信贷审批、风险识别、客户分层、市场趋势判断等多个业务场景的实时响应。用数据作为因素做决定的方式改变了银行管理模式，让决策权在组织里面得到了真正的分散和科学化。

相较于过去以报表为主的事后分析，数据驱动对银行管理的影响主要体现在从静态的监控向动态的调节发展、从单纯的报表抓绩效向用智能系统捕捉关键指标转变，更注重事前的预警和管控。系统做出决策，最后让管理者复核，再自动生成管理报告，全流程具有了预测性-响应性-自校正循环的特点。

（三）从部门分割到生态协同的系统融合

基于数字化思维，银行组织的边界变得日益模糊。在平台化协同机制下，各部门职能重新划分，以往以纵向为主导的内部管理模式转变为以内生为中心、向内外融合性转变；同时，银行联合金融科技公司、第三方平台、供应链企业及客群，依托多方力量所组成的多元主体合作网络共筑共创动态创新生态系统。生态协同的关键在于知识和资源共享，数字平台充当银行联系各方面的中介，在开放式的系统中实现多层互动，使银行的管理重心从单一追求效率转向寻求系统协调和价值共创。

二、银行组织管理变革的核心路径

（一）数据治理体系的制度化建设

数字化转型第一步是建设好一个科学的数据治理体系。对于银行而言，数据是业务，也是资源，其本身的质量如何、流向何方、安全性都决定了组织能否做出正确及时的判断、数据治理能否有效展开。从某种角度而言，制度化数据治理要在战略上确定数据资产属性和责任归属以及数据制度要求，并运用一系列的技术手段和措施保证数据管控的实现。

在保证数据治理开放和安全的基础上，构建全行统一数据标准和共享机制，促进信息在部门间流通对接，对外建立跨机构的数据接口和授权规则等，为不同机构间的数据融通提供可能。数据治理本质是制度创新，目的是以制度化的方式使数据价值得以持续释放。

（二）流程协同与智能决策机制的融合

流程协同是银行数字化的主要表现。传统流程是按照固定程序办理业务，不能随着市场环境及时做出灵活调整，而借助智能技术使流程管理从线性走向循环式智能管控，通过流程自动化、智能监测等方式实现全流程闭环运转，从而使管理者随时了解工作现状，随时调控管理。

此外，智能决策机制可以让组织在不确定性的环境下依然保持一定的灵活性。算法模型学习历史数据并通过不断优化减少一部分经理人的监控工作量，让他们将精力用于重要的战略决策和组织创新工作。以流程智能化和决策算法化结合形成的以学习驱动为主导的管理模式，能够确保银行在复杂的大系统下稳中求进。

（三）组织文化与能力体系的重塑

对于数字化而言，需要在文化上适应，数字化可否持续发展，取决于是否有文化基础。银行传统组织文化的核心是注重风险控制、保持稳定，在数字化环境里是开放、协作、创新，所以要想实现由管控文化到学习文化的转型，必须建立以数据思维、实验精神、协作意识为主导的价值观体系。

在数字化时代，随着银行管理者知识结构和能力要求的改变，一个好的银行管理者应该具有交叉整合、洞察大数据和技术的能力，由此形成多元化的知识结构，在不确定性的环境下保证组织持续创新发展。

三、数字化转型的挑战与治理应对

以数字化转型为推动力，银行的管理系统发生了系统的变革，但并不是线性式的推进，在此期间存在大量的结构性矛盾和制度摩擦；数字技术的应用改变了银行的运行业逻辑，原有的治理模式出现了不匹配的情况。

首先，技术应用和制度的错位是数字化治理的重大障碍。由于技术迭代的速度快于制度构建的速度，如果银行使用人工智能算法、数据分析模型和自动化流程等工具时，没有对应的治理措施和制度规则，就会出现各种滥用数据、泄露隐私、算法歧视的问题，甚至损害整个组织的信誉度和合法性。所以，银行要基于数据治理进行制度化的约束，利用数据分级、审计追踪和算法可解释性等办法，保证技术应用的过程是透明可控的。

其次，组织权力结构的重塑使得部门之间协调工作变得更为困难。数字技术造成信息流动扁平化，改变了层级管理的管控形式，不同数据节点之间的决定权变化，是对等级制管理的突破。因此，应从制度层面构建信任机制与协同逻辑，通过重建激励制度让员工分享数据共享、开放创新等带来的收益，将数据贡献度、创新协作度和组织学习能力纳入考核评价标准中，以数据促进合作，打破机制固化，让内部治理得到优化发展。

最后，管理人才结构性不足是制约数字化转型可持续发展的主要原因。对于传统银行来说，以往的管理者大多以财务管控、风险防范以及合规管理能力为主，而在数字化的新时代，迫切需要管理者有跨界整合、数据洞察能力以及系统化的思维。为此，银行应该搭建多维、跨界的人才培养体系：一方面建立数字管理的课程体系、数字实验平台，让管理人员掌握算法背后的逻辑；另一方面搭建知识共享、跨部门协作平台，让懂业务的能够了解并掌握技术，让懂技术的也能进入管理层。

四、结语

数字化转型使银行业从基于组织基础的架构和管理规则转换为数据-算法-智能系统下的管理规则，从银行集中管控向通过数据连接协同组织转变，从依据经验判断组织运营到依据算法指导经营，从封闭式组织结构变为开放式生态，从原来的下达命令型管理者转变成资源的调用者和机制的设计者，真正让银行在面对新形势时更加适应和有创新性。

然而，数字化变革的难处在于横跨技术、制度和文化层面。如果没有好的配套制度，无法治理；如果没有制度和组织结构同步，则会出现治理的错位。因此，银行必须把制度建设作为前提，把体制机制创新作为抓手，把文化转型作为保障，使管理体系不断得到优化升级，建立学习型体系。

总体而言，银行数字化转型，应该以技术导入重构治理体系，以流程优化促生态协同。未来的银行组织一定是数据驱动型、智能反馈型和价值共创型，有高效、透明、学习型的治理体系。

参考文献：

［1］谭姝颖，刘孔旺。银行数字化转型的综合效应再审视——基于流动性创造效率的视角［J］。金融发展研究，2025，（9）：70-81。

［2］张洋，肖珩。信息透明度视角下数字化转型影响商贸流通业投资效率的机制分析［J］。商业经济研究，2025，（4）：21-25。

［3］顾理平。数字化社会中个人的隐私风险及其保护路径［J］。人民论坛，2025，（14）：62-67。

作者简介：

顾泉，男，1986年11月生，汉族，对外经济贸易大学国际商学院硕士在读，企业管理专业。

数：字化转型驱动下的银行组织管理变革研究